Fernando Passarelli, Coordinador de VALOR, RSE+Competitividad, comparte en el Newsletter de IARSE la importancia de saber gestionar la cadena de valor de las organizaciones.

No mucha gente sabe que la Universidad de Harvard desarrolla hace más de 75 años una investigación sobre un universo de un poco más de 700 personas para hallar respuestas relacionadas con posibles causas de la felicidad. Dos grupos, uno de la misma Universidad y otro compuesto por personas de bajos recursos residentes en Boston, han sido año tras año seguidos y consultados sobre aspectos específicos de sus vidas con el objetivo de encontrar hallazgos relacionados con el objeto de la investigación.

Luego de este extenso período, algunos resultados son sorprendentes: uno de los factores más determinantes que define el grado de felicidad experimentado es “la capacidad de construir relaciones de calidad”. Bajo esta cualidad, las personas que han logrado establecer vínculos afectivos de calidad han sido más propensas no sólo a que sus estados de satisfacción sean más profundos y prolongados, sino también a que en momentos difíciles esta malla de contención les brindó una extraordinaria ayuda para reponerse a las crisis.

¿Podemos aprender de esta lección en el mundo de los negocios? ¿Cuál es el límite de la competitividad si una empresa sólo se enfoca en su gestión interna? ¿Qué sostiene el negocio de una empresa? La evidencia empírica muestra cada vez más que ninguna empresa puede darse el lujo de sobrevivir en soledad. Las empresas están inmersas en un entorno que cada vez ejerce mayor influencia en su capacidad de generar competitividad y gestionar riesgos y sus líderes deben involucrarse en temas que hasta no hace mucho tiempo le eran ajenos.

Directores y Gerentes de compañías líderes están preparándose para convencer a sus accionistas en la idea de que si bien resulta imperativo hacer foco en sus asuntos clave para el negocio, sus estrategias deben ser más abarcativas contemplando temáticas no tradicionales.

Nuevos públicos comienzan a ejercer un rol decisivo para la sostenibilidad de la empresa y, por consiguiente, se requiere no sólo tomarlos en cuenta sino también involucrarse con ellos para emprender juntos esquemas de competitividad global y gestionar riesgos emergentes.

Recientes encuestas realizadas por organizaciones que lideran la sostenibilidad a nivel global, evidencian la creciente relevancia en las agendas empresariales de una adecuada gestión de la cadena de valor. Por ejemplo, recientemente, Unilever comunicó que sus marcas relacionadas con el concepto de sostenibilidad han evidenciado tasas de crecimiento muy superiores a las que se han registrado para sus productos tradicionales. ¿Puede lograr esto Unilever sin contar con proveedores y distribuidores que estén en condiciones de proveer y distribuir sus productos eficientemente? Claramente que no. La competitividad de las empresas no puede desarrollarse con independencia de la competitividad de los aliados clave que están en su cadena de valor y la gestión de riesgos cruzados representa un gran desafío para que dicha competitividad no se diluya en el camino.

En tal sentido, comienza a registrarse un cambio en el relacionamiento entre las empresas y sus proveedores y distribuidores. Cuando históricamente el proveedor era un actor externo con el cual se negociaba “a cara de perro”, para lograr el mejor producto o servicio al menor precio posible, las empresas compradoras comienzan a valorar la importancia que tiene el desarrollo de un vínculo diferente en el que la construcción de confianza de largo plazo es un factor estratégico.

Un vínculo de confianza con un proveedor determinado puede llevar a la empresa a identificar nuevas oportunidades de negocio, posibles mejoras en los procesos, en los productos, optimización positiva de costos, pero también la detección temprana de riesgos a ser gestionados. Con la distribución sucede parecido. Los límites legales de responsabilidad entre partes han dejado de ser la única referencia para una adecuada gestión empresarial.

Hoy, las responsabilidades extendidas basadas en lineamientos éticos construyen buena parte del capital de las empresas que yace en su marca y en su reputación corporativa. ¿Cuánto pierde una empresa cuando por la irresponsabilidad de un distribuidor, por ejemplo, camiones de su flota con logos de la empresa compradora, se encuentran involucrados en graves accidentes de tránsito o en transportar mercadería de contrabando? Seguramente, su contrato lo amparará para “deslindar responsabilidades”, pero ¿Qué pasa con su reputación empresarial? Otro aspecto que está cambiando con velocidad es el relacionado con los niveles de dependencia entre gran empresa compradora y proveedores. Hasta no hace mucho tiempo, que un proveedor dependa con exclusividad de nuestra empresa representaba supuestos beneficios por el nivel de control e influencia que la empresa compradora podía ejercer. Hoy, muchas empresas ayudan a sus proveedores a que diversifiquen sus clientes y así su nivel de dependencia se reduzca. Con ello también se contribuye a que la sostenibilidad financiera de sus proveedores se fortalezca.

Se le atribuye a Henry Ford haber dicho que hay sólo una cosa peor que capacitar a un colaborador en nuestra empresa con el riesgo que termine trabajando para nuestra competencia, y esa cosa peor es “no capacitarla y que se queden con nosotros”. Del mismo modo sucede con los proveedores. No invertir en ellos con el argumento de que también trabajan para nuestra competencia evidencia una mirada muy corta. Por ello, numerosas compañías están generando espacios de sinergia con competidores de la industria bajo el enfoque de “competimos en el mercado y colaboramos para hacer crecer el negocio y mejorar las condiciones en que se desarrolla”.

Por caso, la excelente experiencia a nivel global de la industria química que está promoviendo una acción colectiva llamada “Juntos por la Sustentabilidad”, que consiste en generar un esquema común de criterios de sostenibilidad a ser cumplidos por los proveedores del rubro. De este modo, un proveedor de varias empresas de la industria que antes debía cumplir los criterios de cada una de ellas, y debiendo asumir los elevados costos de las auditorías por cada una de ellas, ahora comenzarán a cumplir un solo conjunto de criterios, los cuáles una vez superados en el proceso de auditoría unificada, ya calificarán para venderle a cada empresa del rubro.

La tesis del libro “La Quinta Disciplina”, de Peter Senge, es que aquellas organizaciones que no se organicen para un aprendizaje continuo estarán destinadas al fracaso. ¿Están dispuestas las grandes empresas compradoras a aprender de sus proveedores y contratistas? ¿Cuentan para ello de procesos formales para capturar las enseñanzas que ofrece la cadena de valor? Los aprendizajes compartidos pueden ser valiosas fuentes de alertas tempranas a problemas de que pasarían desapercibidos para las empresas cuya gestión sólo se enfoca hacia sus propios temas e intereses.

Así como en un ecosistema ambiental, la interrelación de impactos cruzados es una característica esencial que lo describe, del mismo modo las cadenas de valor se asemejan cada vez más a espacios compartidos en los que todo lo que un actor hace, impacta de forma decisiva en los demás. Por ello, podemos decir que si bien el fin de la actividad empresarial no sería la búsqueda de la felicidad, aún así la construcción de vínculos duraderos y de calidad aseguran, sin dudas, la sostenibilidad y la competitividad global de la empresa, y esto seguramente generará una mayor satisfacción a todos sus públicos.

Fuente: IARSE