Cadenas de valor: “Todos en el mismo barco…”

Uno de los pasos centrales en el camino de la sustentabilidad es la creación de una cultura. En este sentido, que las empresas con mayor capacidad contribuyan al crecimiento de las más pequeñas es un paso adelante. Por Fernando Passarelli, coordinador de VALOR, para el diario Perfil.

Fernando Passarelli 2018

No hay empresa, sin importar su tamaño, rubro y localización, que pueda desarrollar su actividad exitosamente en solitario. Requiere de colaboradores, clientes, fuentes financiadoras, proveedores, distribuidores y otros públicos clave que hagan posible su desarrollo en lo que se conoce coloquialmente como la cadena de valor. Ya en sus consagrados trabajos académicos de hace algunos años, el profesor Michael Porter supo declarar que “las empresas que serán viables (sostenibles) en el tiempo serán aquellas que logren adaptarse a su entorno”, y es en este entorno donde actúan estos públicos clave para la empresa. La interdependencia para el logro de la competitividad empresarial es cada vez más determinante.

Bajo estos conceptos, numerosas empresas comienzan a entender la importancia de no sólo exigir más a sus aliados, en la búsqueda de identificar oportunidades y gestionar riesgos, sino que comienzan a invertir en la mejora de sus cadenas de valor para promover la competitividad extendida.

No caben dudas que comprar y vender son actividades esenciales en la gestión empresarial, pero el análisis que comienza a tomar trascendencia en las empresas es cómo compramos y como vendemos y qué impactos generamos cuando realizamos estas transacciones y es allí donde la sostenibilidad tiene mucho que decir.

Durante este año próximo a concluir, en nuestro ejercicio de asistencia técnica de equipos de sostenibilidad y abastecimiento de empresas es recurrente la inquietud sobre cuál sería un nivel adecuado y cuál la mejor estrategia de involucramiento con nuestros proveedores. La pregunta es pertinente por cuanto si la empresa se involucra poco con sus proveedores, su influencia hacia una mejora en la gestión se hace débil, pero si se involucra mucho, el riesgo por corresponsabilidad crece. En ambos casos, la operación se encarece, ya sea por una gestión deficiente o ya sea por contingencias. Como dice el comercial, “no hay formulas mágicas, sino fórmulas lógicas…”.

Una adecuada estrategia de gestión sostenible de la cadena de valor puede comenzar por el desarrollo de una política de compras sostenibles en la que la empresa plasme su compromiso de alto nivel frente a propios y ajenos y los lineamientos estratégicos a los que la compañía estará alineada.

Adicionalmente, un mapa de proveedores resulta imprescindible para identificar por sus características a distintos grupos de proveedores. Basado en el mapa, se desarrollan planes de acción focalizados para cada categoría de proveedores.

También, resultará necesario establecer pautas operativas en la gestión de vínculos y contratos tomando en cuenta los balances en los impactos cruzados para complementar las competencias y destrezas del departamento de compras alineándolos con el enfoque económico, social y ambiental.

La reciente aparición de la Guía ISO 20400 sobre Compras Sostenibles nos ayuda en nuestra tarea de dar una respuesta efectiva a una gestión sostenible de la cadena de valor, ya que aborda temáticas superadoras a las que habitualmente se sujetan los equipos de compras para abastecer a sus negocios. Hoy más que nunca, precio, calidad, volúmenes, plazo de entrega y todo otro criterio tradicional debe ser progresivamente complementado por aspectos no tradicionales que en su mayoría operan en las cadenas de valor y que de no contemplarse colocarán a las empresas en zonas de riesgo.

Dentro de dicho mapa de riesgos, pueden registrase los siguientes casos, entre otros: Industrias enteras que dependen de un insumo básico que sólo abastecen pocos proveedores, empresas que operan en lugares con proveedores que manufacturan sus bienes con baja calidad, negocios basados en el consumo cuyos distribuidores hacen valer sus intereses a través de gremios, empresas que deben ejercer eficientes controles sobre la distribución logística debido a posibles riesgos, compras que se negocian con recurrencia a la baja a costa de incumplimientos, prácticas informales y/o posibles violaciones a los Derechos Humanos y Laborales, riesgos extendidos en subcontrataciones sucesivas en los que la empresa principal no tiene contacto con quien presta el servicio, extrae el insumo o manufactura un semi-elaborado.

Las perspectivas hacia el año próximo muestra una tendencia dual desafiante. Por un lado, pronósticos económicos sombríos llevarían a los líderes empresarios a limitarse a “mantener lo esencial” en sus actividades hasta que el panorama aclare…Pero, ¿hasta cuándo se puede esperar? Por el otro, las agendas de la gestión de las cadenas de valor están en general demoradas y requieren una atención cada vez más prioritaria.

¿Podrán algunas empresas seguir generando renta a espaldas de sus proveedores y/o distribuidores? ¿Podrán seguir “reduciendo costos” con el riesgo de estar generando la precarización de las actividades de su cadena de valor? Estos interrogantes hacen suponer que muchas empresas deberán atender la gestión responsable de sus cadenas de valor con el objetivo de asegurar sus operaciones, mejorar su competitividad y promover de manera efectiva el cumplimiento de sus objetivos.

Se espera un avance hacia mayor compromiso entre partes, en el que el vínculo no esté determinado en forma excluyente por la relación contractual y transaccional sino que se progrese hacia espacios de confianza y cooperación en el entendimiento de que “todos estamos en el mismo barco”.

 

Fuente: Perfil, domingo 23 de diciembre de 2018.